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第二章晋升胜利团队的领导法则如何培养领导者必备的指派工作的能力
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1994年，被调派到良品计划的第四年，我从总务人事部长转任无印良品事业部长。
无印良品事业部长的职责，是负责统筹商品部、销售部和由正职员工所组成的业务课，当时全公司员工有八成也就是大约200人都成了我的部下，如果加上兼职人员和工读生的话，总人数更多达1000人以上，相较于总务人事部长时期我的部下还不到十人，这会儿却在一夕之间暴增了20倍。
在那之前，我还能够当面向每一个人下达指令或沟通意见，但一下子面对200人不可能做到同样的事，有些人我甚至无法把脸跟名字对应起来。
况且我之前一直在人事单位服务，对于商品部的工作、销售部的工作和业务课的工作，几乎可说是个门外汉。
“我该如何下达指令？如何执行我的工作？”
左思右想之后，我做出了一项决定，那就是把各部门的业务分别指派给商品部长、东西二区的销售部长和业务课长四个人，而我的工作就是和这四个人保持良好的沟通。
“领导者必须把工作指派给部下。”
这话听来理所当然，但我认为能不能妥善指派工作将会产生截然不同的工作成果。
光凭一句“这个工作就交给你啦”
便让部下随心所欲地发挥，这样纯粹是撒手不管，放任而已。
也许有人会认为“既然都交代下去了，这样做有什么不对吗？”
，然而此处存在着一个巨大的陷阱。
那就是，部下能否做出成果来，完全掌控在部下的手中。
所谓的指派工作，并不是把工作分配给部下，而是必须领导部下成功完成工作。
因此，当工作的成果完全掌控在部下手中时，代表主管是一个失职的领导者。
反之，有些人从不放任，部下的一举手、一投足都在他的管辖范围内，这是不善于指派工作的人才会有的管理方式。
如果只有一两名部下的话，这种方式还行得通，但人数一旦增加，肯定会左支右绌。
那么在指派工作时，最重要的究竟是什么呢？
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